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公司也好，猎头也好，在招人或找人的时候，往往只看应聘者的CV与招聘企业的JD有多少相符之处。有朋友介绍成功通过google简历系统筛选的经验，就是在CV中多放入JD的关键词。企业的HR以及猎头十之八九（仅以我接触的经验，不代表全部）对于空缺职位所需要的人的能力并无很深了解，所以他们筛选的方式和google简历系统一样，简单对比应聘者是否从事过JD中所列title职位，以及任职时间的长短。例如项目经理，就看是否从事过项目经理，至于担任其他xx经理的经历，在他们眼中就没有什么价值。这里就涉及到如何评估人的价值。
通常，一些公司招聘的时候会看应聘者的学历（例如至少本科）、毕业学校（例如211）、工作经验（大公司背景，从事类似职位）、能力。上述顺序就是我所见过一个最极端的例子，前2个被该人看得比天还高。其实我招聘的时候也会看这些要素，不过顺序刚好反过来：能力–工作经验–毕业学校/学历（这项我基本不在意）。
如果用一个坐标图（下图）来表示，纵轴代表一个人对公司的价值，横轴代表时间，斜率代表能力。当一个人刚刚进入公司的时候，经验丰富的一定比初出茅庐的人的价值高，也就是在纵轴上的起点高，可以立刻给公司带来效益。但是可以从图中看到，假以时日，能力强的人很快就会超过“老前辈”。

这就有点像买股票，大家都知道要选黑马，潜力股。但是在识人这一项上，伯乐却大大少于“股神”了。大家或者不知道如何识别人才，或者工作繁忙，没有太多时间去一个个甄别，于是选取几个关键因子作为评估的标准。从这一点来说，就和政府以GDP衡量官员政绩，以“鸡蛋”数（论文）评价教师教授如出一辙。把社会、人当成了标准工业品，用流水线的方式选择人，再用流水线的方式改造人。
考虑到效率因素，也不能说这种方法全无不当之处。例如大规模招聘应届大学生的时候，去重点大学招聘100个人，其平均水平应该不会比非重点大学差，所以在重点大学招聘应该更有保障一些。但是具体到个人，学校甚至学历的参考意义其实很小，尤其在中国这种教育体制下。我自己的切身经历是，一些从比我差的大学毕业的中学同学，以及一些在成绩比我差的大学同学，他们现在的职业成就远比我强。更不用说深圳这个很多人看不上的大学出了一个腾讯公司。学校甚至学历只是一个人的考试能力高低的标志，与企业里的生存发展能力有着天壤之别。
再说工作经验。这点猎头公司看得比较重，所以他们相对还算务实。但是什么样的工作经历、经验可以给人以什么样的价值提升，却不是所有人都知晓的。我们常说T字形的人才是最好的人才，但往往大家选择的时候就只认I（竖）有多深，而不看—（横）有多长。很多管理职位对于工作人员的要求其实相当复杂，即便是从事该工作多年的资深员工都未必一一说得清楚。一个人的经历越丰富，阅历越广博，相对的，其开放度也越高，理解及与他人的沟通能力也越强，接受速度也越快。即便是技术职位，如果他对业务有很深的理解，其价值也远大于只懂技术的工程师，因为技术从来都是为业务服务的，某个产品的开发也一定是为了满足某项需求。
很多公司有着貌似完善的职位体系，尤其是外资大公司，什么样的人应该是什么样的级别，对应多少工资。但是在实际过程中，却往往变成应聘者要求什么样的工资，对应必须给他什么样的级别，而对另一些应聘者，尽管水平高，但因为不知行情，要价不高，就给了一个较低的级别，顺便节省成本。这样就造成一个困境，两个水平相当、工作相同的人，工资和级别却是天壤之别。一旦工资低的人知晓实情，愤懑之情定难压抑。这种情况的产生也源于HR或招聘部门的负责人未将应聘者当成“人”或者是自己的同事来看待，而是当成了一个可以讨价还价的商品（不过好像很多书也说要学会推销自己[confused]）。只考虑了直接的运营成本（工资），未考虑间接的无形成本，例如情绪、员工关系的平衡等等。
这种情况短时间很难改变，整个社会都比较浮躁，对工业化过度崇拜，必然导致人类将自己和他人不自觉地当成工业化体系的一部分。

初入公司的时候，对一些缩写不太适应，尤其是当缩写的意思和外面截然相反时。
"hi, could you give some info about xxxx ?"（你能给我一些关于xxx的信息吗？）
"k."
我那个郁闷啊，怎么骂人呢？心情不好？我也没惹到你啊。因为我要麻烦你一些事情，而导致你要抱怨一下工作太忙？后来才知道虽然k在QQ甚至MSN（国内）上是粗口，但是在这家公司是"OK"的缩写。我K，这么2个字母也要缩写。
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我们以前学英语的时候，"something"会简写成"sth"，"somebody"简写成"sb"。但是大家知道，"sb"现在已经成了骂人的话。由于这个差异，就闹出了一些笑话。

前几日，一服务器密码被人修改，客户不停打电话询问是怎么回事。按照我们才公布的规定，这些密码近期是不能做任何改动的。我确认不是我们这边的人修改的之后，赶紧通过公司内部的即时聊天工具通知新加坡同事去调查：“server pwd was changed by sb, pls check”（服务器密码被某人改了，请检查一下）
过了一会儿，这边的同事告诉我，是我们自己的同事更改了密码。我们那个气啊，但也只能算了。我赶紧通知新加坡的同事，不要再查了，免得事情越弄越大，“hi, we have known who changed the pwd. no need to check. sorry" （我们已经知道是谁改了密码，不用查了。抱歉打扰）
过了几秒钟，那边的印度同事回了一条信息，”who is the SB?"我愣了一下，然后在会议室狂笑，那个篡改密码的同事就这么被人“修理”了一下。

最近几个月总和人谈论对于企业管理流程的看法，加上近日华为又成为新闻焦点，而华为的流程化管理又是众多企业学习的榜样，所以就写点自己对于“流程”的理解。

一般人认为企业要规范管理就一定需要严格、完整的流程，我在UT的第一年也是这么认为的，也积极制定了许多流程。不过随着公司规模的变大和自己职位的变动，从流程的制定者和执行者转变为流程的执行者和被约束的对像，我对流程的视角也发生了变化，或者说角度更全面了，从而能够重新思考流程。

在我们制定流程之前，有多少人知道流程的目的和作用是什么？一句“规范化管理”实在太过空泛，尤其是当实施的流程对企业管理和发展有重大影响的时候，这么一句话就显得很不负责任（类似简单的话在一些政府颁布一些政策的时候也能听到）。

我对流程的目的和作用的理解，1）流程首先是对管理制度在操作层面上的细化，是一个行为导引，指导员工如何办成一件事情，或者遇到问题如何处理，就像高速公路上的指示牌，也有一点手册的味道。

很多新员工进公司的时候，不知道如何申请办公和研发用品，网络有问题不知道找谁处理，不知道如何测试，发现产品问题后不知道如何处理，公司的办公用品申请流程、设备申请流程、helpdesk流程、测试流程、MR流程等就能指引员工，教员工一步步处理。即使对于老员工，很多流程一样有重要意义。例如公司需要加强对MR的处理和控制，就可以修改MR流程，老员工只要遵照新的流程就能迅速改变工作方式而不会茫然失措。

很多公司和机构喜欢开个大会，宣布一项决定，以此作为更改管理制度的方式，却没有在流程中体现，这就导致员工或者按照各自的理解行事，或者无所适从，影响了决策的贯彻执行。

所以我觉得这个作用是流程里面最具积极意义的部分，因为它促进而不是阻碍了工作的开展。

2）流程可以描述相关部门的权力和职责。因为流程里面都会有清晰的审批人（权力）和执行人（职责），这样就在操作层面明晰了相关部门的权力于职责的界限。例如采购流程里，申请人的领导考虑申请人是不是工作需要（职责是人员和工作管理），财务要评估申请人部门有没有预算（职责是预算管理），IT或者采购部门要评估所要采购的东西是否合理（职责是采购管理）。
不过在很多流程里，虽然列了一些审批人，但是没有说明各人从什么角度用什么依据审批，容易造成审批者擅自扩充权力，例如财务质问“你需要买这个设备吗”。

这个作用的负面作用是，流程只能明确部分工作职责，对于一些没有涉及到的职责，或者本身就模棱两可的职责，相关员工就不敢或不愿承担，并且可以以流程没有规定来推诿，造成官僚作风。而一个进取的公司，其员工一定会争抢着做灰色地带、界限不明确的工作，让职责和职责之间没有空隙，减少有事却无人做的情况。而流程在一定程度上会限制员工的此类积极性，这就需要企业文化和管理层来平衡。

这个作用好环参半，中性。

3）流程具有防范风险的作用。公司规模大了之后，不再一味图快，而要稳健发展，防止内部风险给公司造成大的损失。这在财务部门体现的最明显，包括前面说的采购流程。实现这个作用最常见的方法就是增加控制环节，做一件事情，一定要N个环节审批，增加事情的透明度，同时用人海战术来确保这件事情里面没有可能的风险。银行等金融机构的流程十分典型。
这么做的好处是，一定程度上可以降低风险的发生，坏处是增加了做事情的开销，降低了效率。一个新产品的推出，需要慎重但是迅速的决策，如果环节很多，需要多个领导审批，不仅会拉长决策过程，而且需要市场和研发人员准备大量的文档资料供领导开会和决策用（现在开会都要准备精美的PPT文件），这些都会降低效率同时大大增加工作量。

流程里面增加了许多环节，本意是想让相关的人独立发挥审核和评估的作用，但在现实的公司政治中，一个高阶的领导已经签了字，其它相对低阶的领导又有谁会提出异议？同时，签字的人多了，责任也就分散了，往往是名义上大家都负责，最后大家都不负责。
这个作用也是中性。

4）流程还有一个不为外人道的作用－－保护本部门，这多半是管理或服务类的部门、组织和机构喜欢做的，当然打的旗号还是规范管理。例如，为了减少员工麻烦的次数，就要求一些服务请求必须由一定级别的领导签字才行。领导一般都比较忙，而且员工多数不愿意找领导签字，这个门槛自然就树立起来了。同时，一旦出现问题，所有签字人员都可以分担自己的责任。又或者，要求申请者必须提供各类资料和证明材料，不管这些材料是否申请和审批所必须的，只要觉得可能需要，就列为申请的要求之一。
这个作用完全是负面的，不过它一般不是作为单独的流程出现，而是作为流程的一部分被隐藏起来。

前述几个流程的作用当中，作用1）应该发扬，作用2）、3）应该谨慎运用，作用4）应该彻底摒弃。当然，很难做到。

流程还要和企业员工的素质、企业文化、产品业务类型相适应。如果员工素质高，很多流程和环节就可以减少（例如层层审批），以提高效率和员工的积极性。另一方面，有的优化组织管理和提高决策水平的流程就可以增加，如新产品评审引入市场、研发、测试、管理等所有相关人员，因为看起来增加了3、4个环节，但是在高效率团队里，可能就只增加了半天到1天的开销。

流程也要注重成本和效益。例如，小公司就不可能设立像大公司那么全的流程。即使是大公司，如果为了减少每月100元的办公用品浪费，就要求每次领签字笔的时候都要领导签字，各级员工花在申请和审批上的时间可能就是上万元。当然，浪费问题也不能忽视，但流程不是唯一的途径。

在IT、通信类企业里面，防知识产权泄漏也是所有人都关注的。但如果像华为那样，层层设卡，员工权限划分细密，最后员工在申请获得工作信息上的时间都经常会超过工作时间，而为此设立的信息安全人员的工资也是一笔不小的开销，还不算降低效率和员工积极性所增加的成本和减少的收益。所有这些成本，是超过可能遭受的损失还是少于？实际上，通信这类复杂的产品，要通过窃取一点研发信息而完整的开发出一套产品是几乎不可能的。而华为历史上的几次所谓“泄密”，都是自己的高阶员工创业所致。这些“损失”和华为现在付出的成本相比，那是小巫见大巫。不过，任正非心理上因此所受到的打击就另当别论。

流程也有时效性，是动态的，需要根据周围环境的变化而变化。这就要求流程的制定者不断监控和评估流程的执行情况，观察流程制定的依据是否还存在，不能觉得流程制定推行完毕就万事大吉。这对流程制定者素质和能力的要求很高。

流程是活的，是实现企业和机构目标的一个工具，只有摸透了流程的本质，管理起来才会得心应手。