看在他是个天才的份上
乔布斯真的是一个让人讨厌的人!
尖酸,刻薄,甩锅,极端自负,厚颜无耻,薄情寡义,前后不一,反复无常……这是我看了前半部《史蒂夫·乔布斯传》心里一直有的印象,如果我与他为伴,能不能坚持一个星期可能都是问题。真难想象,他从禅修里都学到了什么(尤其是,当他面对死亡时,未能从宗教中得到启示和解脱)。
但是,他依然有不少优秀的朋友和伙伴,他推出了若干伟大的产品,他还塑造了一个伟大的公司。为什么?
乔布斯违背了那么多我们传统上对一个伟大人物的认知,为何依然取得了非凡的成就?
因为他的天赋,因为他做成了!为他工作的人知道,跟着乔布斯,总能获得成功,巨大的成功。这种成就感远远超出了与他相处时的不适。而且,某种意义上来说,那些性格上的缺陷也是获得成功的一个代价,这也让很多人可以接受或容忍。
当然不是所有人都能接受这样一个代价,还是有人离他而去。这又体现出硅谷的一个优越之处——人才众多,从里面总能挑出可以接受这个代价的人。如果在一个人才贫瘠的地方,乔布斯恐怕难有发挥魔力的空间。
人才多,还需要一双识珠的慧眼,乔布斯恰好也有这方面的天赋,总能找到硬件的、软件的、设计的、营销的、零售的优秀人才乃至天才,为他所用。他更用自己的现实扭曲力场加上无情与蛮横,强迫团队不断更高更快更强,也更一体。这既成就了他与苹果,也成就了团队,更让团队的忠诚度一步步提高。而他的团队,也总能(虽然不是每一次)实现他看似不可能的目标,从而获得巨大的成功。
我也愿意为这样的人工作!
所以,乔布斯成功的首要条件是,他的天赋,并用一次次巨大的成功(不是普通的成功)证明自己,从而掩盖其性格缺陷的负面作用和少数的失败。如果有人只学其尖酸刻薄,而无天赋,也没有高成功率做背书,只会成为一个小丑。
我忍不住将乔布斯与其他名人做比较,例如粟裕。虽然一个是企业一个是战争领域,但他们都组建了强大的团队,都面临各种挑战,都具备战略眼光,都关注细节,都取得了数次重大成功。但是相较之下,粟裕更让人放心,他做出的战略决策一定是基于仔细的评估,而且会做各种准备以降低风险。而乔布斯在NeXT与IBM的合作问题上,明显有一定的赌博和意气用事成分,缺乏必要的评估与准备,指望一次谈判解决战斗,结果导致一副好牌被打得稀烂。
乔布斯过于依赖他的现实扭曲力场,外加极端自负,导致了几次重大的失误,NexT的失败就是最典型的案例。若不是他的天赋更强大,外加一点运气成分,他和苹果早已湮没在博物馆里了。客观上来说,他被苹果放逐也算是对他的磨练,让他在现实的锤打中逐渐成熟。他也从最初不顾一切地追求完美(不论是否真的需要)和大量运用现实扭曲力场,但开始关注财务与成本,逐步听从下属的意见。而他那优秀的团队,也经常能抵抗住现实扭曲力场中不合理的部分,按照自己的专业做出正确的选择,这才让苹果从一个伟大走向另一个伟大。
乔布斯的成功是否可以复制?他注重设计,重视艺术,所以苹果的产品均面向消费者,都是闭环链路不太长的产品,这也是苹果可以端到端控制的原因。一旦跨出这个领域,苹果要想成功就难上加难,我难以想象能有一个天才可以横跨那么广阔的领域,只有神可以做到。也正因为苹果一贯端到端控制产品,同时也十分擅长自己做端到端的事情,苹果缺乏合作与做武林盟主的基因。
乔布斯瞧不起开放的平台,认为如果无法实现端到端的控制,就无法保证产品质量和良好的体验。他部分正确了,但他忽略了巨大基数的作用。当有众多创新者在一个平台上时,从概率角度来说,总会有几个成功的。有巨大的基数做支撑,其创造力的总和肯定大于几个天才。而端到端控制,就十分需要一个天才能够掌控全局,这也是为何比尔·盖茨说,如果没有乔布斯,苹果就难以延续其成功。这个结论是否正确,我们还要拭目以待,苹果现是在全球市值最大的公司,领先微软一大截,但这几年也确实没有推出什么划时代的产品了。
不过乔布斯商业模式的成功,也说明,在开放平台生态中,一个强有力的、可以端到端施加影响的集成者是何等的重要。
企业领导和组织中的理念
《乔布斯传》中也透露了乔布斯在商业上成功的一些“秘诀”,很多我也心有戚戚焉,很有启发:
- 开会时不准使用powerpoint —— 开会的人必须对所有信息和细节都十分清楚,可以全身心地投入到会议讨论中来。这可能也意味着,会议不会按照汇报者的思路进行。不过,没有ppt,纯粹依靠口头汇报,内容展现是会受限的,不知道这个问题苹果如何解决的。同时,这种方式对主持人的能力也提出了巨大的挑战,只是凭借口头交流就可以掌握全貌和细节。不过,如果运用白板,就可以留下信息,也可以按照自己的思路(而非汇报者的思路)来进行讨论(我也喜欢这种方式)。另外,如果主持人本来就对相关领域或产品比较熟悉,前述的问题就不会太大。乔布斯听到一些好的主意时,初始没有反应过来,也可能说明了这个问题。
- 集中产品线,不要由销售驱动产品方向。
- “在其他很多公司里,创意和杰出的设计常会淹没在流程中” ——流程是防止庸才犯错的方式,但谁又会承认自己是庸才呢?所以,对多数公司而言,流程是必须的,是避免犯下致命错误的保障,但这也成为了阻碍它们成为伟大公司的可能。不过,一个致命的决定,可以抵消十个伟大的创意。所以,对于大部分公司,流程还是需要的。在没有了乔布斯的苹果,流程是否越来越多?
- “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”
- 不对产品设计做商业可行性论证,设计有没有价值,由乔布斯判断。
- “所有参会者一起讨论问题,利用各方优势,听取不同部门的观点……苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合,从设计、硬件、软件,直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”(deep collaboration)和“并行工程”(concurrent engineering)。”
- “我们的方针就是开发高度整合的产品,这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”
- “一流选手喜欢和一流选手共事,他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。”“协作式招聘”
- “一家好的公司要学会’灌输’———它必须竭尽所能传递它的价值和重要性,从包装到营销。” —— 还有交付和服务。交付就是要向客户展现自己公司、产品和服务的价值。
- “一家创新型的公司不仅仅要做到推成出新,而且还要在落后时知道如何迎头追上。”
- “如果(苹果)部门之间合作不力,史蒂夫会解雇有关人员,但是索尼内部一直搞得一团糟却没人出面解决……但是由于(索尼)每一个部门都在竭力保护自己的利益,所以整个公司也无法合作推出端到端的服务。” —— 乔布斯使用了整体运营的概念,用中国武术的说法就是整劲、合力。索尼问题也是大公司经常会犯的问题,当整个企业没有一致的清晰的共同的方向时,当各级leader日渐平庸时,大家就会各自为政。如果要推动对集团极为重要的战略落地,就必须有一个十分强势同时有深厚背景的高层管理者,进行跨部门调配资源。
- “永远不要害怕内部相残。与其被别人取代,不如自己取代自己”(if you don’t cannibalize yourself, someone else will.)—— 这个不是鼓励内部重复造轮子,或互相挖墙脚,而是在调整产品矩阵、推出一个新产品时,不要过于担心对现有产品的影响。不过前提是,这个新产品一定是更先进、生命力更持久的产品,(也需要一个最高决策者来推动)。所以,也对决策者提出了更高的要求。大部分公司是,不折腾就等死,一折腾就找死。所以,这个原则对大部分平庸的公司不适用。
- “我们也会从某一个版本出发,不断地改进再改进,包括设计细节、按键,或者是功能操作。这需要大量的工作,但是最终产品会变得更好。很快,人们就会说:“哇,他们是怎么做到的!有什么绝招?”” —— 精益求精,前提是,要一个正确的人指出正确的方向。
- “创意产生于自发的谈话和随机的讨论中。” —— 论企业文化的重要性。如果不同部门的人都不愿意说话聊天,或者抱着提防的心理,这点根本做不到。
- “自由发表意见的重要场合是每周一上午的管理团队会议……讨论的重点常常着眼于未来:每款产品接下来该怎么做,应该开发哪些新东西?乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识。这种集中式控制,使得苹果公司犹如一个优秀的苹果产品那样紧密整合在一起,并且防止了部门之间的争斗,这种斗争令分散式管理的企业限于窘境。”—— 略微自豪的是,我就是这么带领和整合几个下属团队的。不过如果企业文化不够开明,或最高领导者没有很好地引导,或者讨论的议题不够细节落地,这种会议依然无法避免部门争斗,甚至成为角斗场。
- “他总在担心有什么会让我们陷入困境。” —— 危机意识,以及对当下成就的放下。I skate to where the puck is going to be, but not where it has been to. 这是一个企业领袖应有的品质。不过,这也得益于乔布斯有一个强大的运营团队支撑他,让他可以只需要思考做什么(战略),不用过于操心怎么做,完全不用操心日常事务。
- 乔布斯在试图进军出版行业的过程中,能看出他对博弈论思考的不够,没有对对方的困境思考清楚,以为单靠谈判或现实扭曲力场可以说服对方,忘了能做到一家企业主管位置的通常不容易收到外界影响,除非他们有巨大的痛点需要解决。
- “苹果控制了这个产业链上的每一个环节,并且,通过设计使之全部共同工作:电子设备、计算机、操作系统、应用软件加上内容的销售和存储。当然,只有当你使用某款苹果设备、待在苹果的封闭空间里时,这一切才能无缝合作。这就为苹果带来了另一个好处:消费者被捆绑住了。一旦你开始使用iCloud,就会很难切换到Kindle或安坐设备。” —— 这些产品portfolio都不是一开始就定义好的,而是在企业运营过程中,不断发现市场的需求,厘清产品间的定位之后逐步确定的。而它们之间的无缝衔接和优秀的用户体验则是必不可少的,否则反而会拖累其他产品;客户锁定 — 这是苹果的局部竞争优势,另外加上大规模生产带来的规模效益。
- “这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品,其他一切都是第二位的。当然,能赚钱很棒,因为那样你才能狗制造伟大的产品。但是动力来自产品,而不是利润……这种差别很微妙,但它却会影响每一件事:你聘用谁,提拔谁,会议上讨论什么事情。” —— 想起了刚步入职场时一个人对我说的,“我的目标是做事,然后这个事最后会给我带来财富”;多少公司口头上说着产品重要,身体却倒向了利润。只有当大部分人每天都思考和谈论产品功能、用户体验、产品性能才说明产品第一。当然,需要有人关键时刻也要看一下利润,但不是是时时刻刻。这需要整个公司具备良好的组织能力和架构。
- “我从不依靠市场研究。我们的任务时读懂还没落到纸面上的东西。” —— 市场研究是二手信息,你能看到的,你的竞争对手也能轻易看到。需要透过社会、人文、艺术、经济、历史等等分析得到所需要的信息,这才能领先别人,获得独特的见解。这不是商学院的学习可以获得的能力。这也是芒格做投资的方法。
- “如果你不忙着求生,你就在忙着求死。” —— 逆水行舟,不进则退
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