OurStory

乔布斯真的是一个让人讨厌的人！

尖酸，刻薄，甩锅，极端自负，厚颜无耻，薄情寡义，前后不一，反复无常……这是我看了前半部《史蒂夫·乔布斯传》心里一直有的印象，如果我与他为伴，能不能坚持一个星期可能都是问题。真难想象，他从禅修里都学到了什么（尤其是，当他面对死亡时，未能从宗教中得到启示和解脱）。

但是，他依然有不少优秀的朋友和伙伴，他推出了若干伟大的产品，他还塑造了一个伟大的公司。为什么？

乔布斯违背了那么多我们传统上对一个伟大人物的认知，为何依然取得了非凡的成就？

因为他的天赋，因为他做成了！为他工作的人知道，跟着乔布斯，总能获得成功，巨大的成功。这种成就感远远超出了与他相处时的不适。而且，某种意义上来说，那些性格上的缺陷也是获得成功的一个代价，这也让很多人可以接受或容忍。

当然不是所有人都能接受这样一个代价，还是有人离他而去。这又体现出硅谷的一个优越之处——人才众多，从里面总能挑出可以接受这个代价的人。如果在一个人才贫瘠的地方，乔布斯恐怕难有发挥魔力的空间。

人才多，还需要一双识珠的慧眼，乔布斯恰好也有这方面的天赋，总能找到硬件的、软件的、设计的、营销的、零售的优秀人才乃至天才，为他所用。他更用自己的现实扭曲力场加上无情与蛮横，强迫团队不断更高更快更强，也更一体。这既成就了他与苹果，也成就了团队，更让团队的忠诚度一步步提高。而他的团队，也总能（虽然不是每一次）实现他看似不可能的目标，从而获得巨大的成功。

我也愿意为这样的人工作！

所以，乔布斯成功的首要条件是，他的天赋，并用一次次巨大的成功（不是普通的成功）证明自己，从而掩盖其性格缺陷的负面作用和少数的失败。如果有人只学其尖酸刻薄，而无天赋，也没有高成功率做背书，只会成为一个小丑。

我忍不住将乔布斯与其他名人做比较，例如粟裕。虽然一个是企业一个是战争领域，但他们都组建了强大的团队，都面临各种挑战，都具备战略眼光，都关注细节，都取得了数次重大成功。但是相较之下，粟裕更让人放心，他做出的战略决策一定是基于仔细的评估，而且会做各种准备以降低风险。而乔布斯在NeXT与IBM的合作问题上，明显有一定的赌博和意气用事成分，缺乏必要的评估与准备，指望一次谈判解决战斗，结果导致一副好牌被打得稀烂。

乔布斯过于依赖他的现实扭曲力场，外加极端自负，导致了几次重大的失误，NexT的失败就是最典型的案例。若不是他的天赋更强大，外加一点运气成分，他和苹果早已湮没在博物馆里了。客观上来说，他被苹果放逐也算是对他的磨练，让他在现实的锤打中逐渐成熟。他也从最初不顾一切地追求完美（不论是否真的需要）和大量运用现实扭曲力场，但开始关注财务与成本，逐步听从下属的意见。而他那优秀的团队，也经常能抵抗住现实扭曲力场中不合理的部分，按照自己的专业做出正确的选择，这才让苹果从一个伟大走向另一个伟大。

乔布斯的成功是否可以复制？他注重设计，重视艺术，所以苹果的产品均面向消费者，都是闭环链路不太长的产品，这也是苹果可以端到端控制的原因。一旦跨出这个领域，苹果要想成功就难上加难，我难以想象能有一个天才可以横跨那么广阔的领域，只有神可以做到。也正因为苹果一贯端到端控制产品，同时也十分擅长自己做端到端的事情，苹果缺乏合作与做武林盟主的基因。

乔布斯瞧不起开放的平台，认为如果无法实现端到端的控制，就无法保证产品质量和良好的体验。他部分正确了，但他忽略了巨大基数的作用。当有众多创新者在一个平台上时，从概率角度来说，总会有几个成功的。有巨大的基数做支撑，其创造力的总和肯定大于几个天才。而端到端控制，就十分需要一个天才能够掌控全局，这也是为何比尔·盖茨说，如果没有乔布斯，苹果就难以延续其成功。这个结论是否正确，我们还要拭目以待，苹果现是在全球市值最大的公司，领先微软一大截，但这几年也确实没有推出什么划时代的产品了。

不过乔布斯商业模式的成功，也说明，在开放平台生态中，一个强有力的、可以端到端施加影响的集成者是何等的重要。

企业领导和组织中的理念

《乔布斯传》中也透露了乔布斯在商业上成功的一些“秘诀”，很多我也心有戚戚焉，很有启发：

• 开会时不准使用powerpoint —— 开会的人必须对所有信息和细节都十分清楚，可以全身心地投入到会议讨论中来。这可能也意味着，会议不会按照汇报者的思路进行。不过，没有ppt，纯粹依靠口头汇报，内容展现是会受限的，不知道这个问题苹果如何解决的。同时，这种方式对主持人的能力也提出了巨大的挑战，只是凭借口头交流就可以掌握全貌和细节。不过，如果运用白板，就可以留下信息，也可以按照自己的思路（而非汇报者的思路）来进行讨论（我也喜欢这种方式）。另外，如果主持人本来就对相关领域或产品比较熟悉，前述的问题就不会太大。乔布斯听到一些好的主意时，初始没有反应过来，也可能说明了这个问题。
• 集中产品线，不要由销售驱动产品方向。
• “在其他很多公司里，创意和杰出的设计常会淹没在流程中” ——流程是防止庸才犯错的方式，但谁又会承认自己是庸才呢？所以，对多数公司而言，流程是必须的，是避免犯下致命错误的保障，但这也成为了阻碍它们成为伟大公司的可能。不过，一个致命的决定，可以抵消十个伟大的创意。所以，对于大部分公司，流程还是需要的。在没有了乔布斯的苹果，流程是否越来越多？
• “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”
• 不对产品设计做商业可行性论证，设计有没有价值，由乔布斯判断。
• “所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点……苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”（deep collaboration）和“并行工程”（concurrent engineering）。”
• “我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”
• “一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。”“协作式招聘”
• “一家好的公司要学会’灌输’———它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。” —— 还有交付和服务。交付就是要向客户展现自己公司、产品和服务的价值。
• “一家创新型的公司不仅仅要做到推成出新，而且还要在落后时知道如何迎头追上。”
• “如果（苹果）部门之间合作不力，史蒂夫会解雇有关人员，但是索尼内部一直搞得一团糟却没人出面解决……但是由于（索尼）每一个部门都在竭力保护自己的利益，所以整个公司也无法合作推出端到端的服务。” —— 乔布斯使用了整体运营的概念，用中国武术的说法就是整劲、合力。索尼问题也是大公司经常会犯的问题，当整个企业没有一致的清晰的共同的方向时，当各级leader日渐平庸时，大家就会各自为政。如果要推动对集团极为重要的战略落地，就必须有一个十分强势同时有深厚背景的高层管理者，进行跨部门调配资源。
• “永远不要害怕内部相残。与其被别人取代，不如自己取代自己”（if you don’t cannibalize yourself, someone else will.）—— 这个不是鼓励内部重复造轮子，或互相挖墙脚，而是在调整产品矩阵、推出一个新产品时，不要过于担心对现有产品的影响。不过前提是，这个新产品一定是更先进、生命力更持久的产品，（也需要一个最高决策者来推动）。所以，也对决策者提出了更高的要求。大部分公司是，不折腾就等死，一折腾就找死。所以，这个原则对大部分平庸的公司不适用。
• “我们也会从某一个版本出发，不断地改进再改进，包括设计细节、按键，或者是功能操作。这需要大量的工作，但是最终产品会变得更好。很快，人们就会说：“哇，他们是怎么做到的！有什么绝招？”” —— 精益求精，前提是，要一个正确的人指出正确的方向。
• “创意产生于自发的谈话和随机的讨论中。” —— 论企业文化的重要性。如果不同部门的人都不愿意说话聊天，或者抱着提防的心理，这点根本做不到。
• “自由发表意见的重要场合是每周一上午的管理团队会议……讨论的重点常常着眼于未来：每款产品接下来该怎么做，应该开发哪些新东西？乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识。这种集中式控制，使得苹果公司犹如一个优秀的苹果产品那样紧密整合在一起，并且防止了部门之间的争斗，这种斗争令分散式管理的企业限于窘境。”—— 略微自豪的是，我就是这么带领和整合几个下属团队的。不过如果企业文化不够开明，或最高领导者没有很好地引导，或者讨论的议题不够细节落地，这种会议依然无法避免部门争斗，甚至成为角斗场。
• “他总在担心有什么会让我们陷入困境。” —— 危机意识，以及对当下成就的放下。I skate to where the puck is going to be, but not where it has been to. 这是一个企业领袖应有的品质。不过，这也得益于乔布斯有一个强大的运营团队支撑他，让他可以只需要思考做什么（战略），不用过于操心怎么做，完全不用操心日常事务。
• 乔布斯在试图进军出版行业的过程中，能看出他对博弈论思考的不够，没有对对方的困境思考清楚，以为单靠谈判或现实扭曲力场可以说服对方，忘了能做到一家企业主管位置的通常不容易收到外界影响，除非他们有巨大的痛点需要解决。
• “苹果控制了这个产业链上的每一个环节，并且，通过设计使之全部共同工作：电子设备、计算机、操作系统、应用软件加上内容的销售和存储。当然，只有当你使用某款苹果设备、待在苹果的封闭空间里时，这一切才能无缝合作。这就为苹果带来了另一个好处：消费者被捆绑住了。一旦你开始使用iCloud，就会很难切换到Kindle或安坐设备。” —— 这些产品portfolio都不是一开始就定义好的，而是在企业运营过程中，不断发现市场的需求，厘清产品间的定位之后逐步确定的。而它们之间的无缝衔接和优秀的用户体验则是必不可少的，否则反而会拖累其他产品；客户锁定 — 这是苹果的局部竞争优势，另外加上大规模生产带来的规模效益。
• “这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能狗制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润……这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。” —— 想起了刚步入职场时一个人对我说的，“我的目标是做事，然后这个事最后会给我带来财富”；多少公司口头上说着产品重要，身体却倒向了利润。只有当大部分人每天都思考和谈论产品功能、用户体验、产品性能才说明产品第一。当然，需要有人关键时刻也要看一下利润，但不是是时时刻刻。这需要整个公司具备良好的组织能力和架构。
• “我从不依靠市场研究。我们的任务时读懂还没落到纸面上的东西。” —— 市场研究是二手信息，你能看到的，你的竞争对手也能轻易看到。需要透过社会、人文、艺术、经济、历史等等分析得到所需要的信息，这才能领先别人，获得独特的见解。这不是商学院的学习可以获得的能力。这也是芒格做投资的方法。
• “如果你不忙着求生，你就在忙着求死。” —— 逆水行舟，不进则退