关于流程

最近几个月总和人谈论对于企业管理流程的看法,加上近日华为又成为新闻焦点,而华为的流程化管理又是众多企业学习的榜样,所以就写点自己对于“流程”的理解。

一般人认为企业要规范管理就一定需要严格、完整的流程,我在UT的第一年也是这么认为的,也积极制定了许多流程。不过随着公司规模的变大和自己职位的变动,从流程的制定者和执行者转变为流程的执行者和被约束的对像,我对流程的视角也发生了变化,或者说角度更全面了,从而能够重新思考流程。

在我们制定流程之前,有多少人知道流程的目的和作用是什么?一句“规范化管理”实在太过空泛,尤其是当实施的流程对企业管理和发展有重大影响的时候,这么一句话就显得很不负责任(类似简单的话在一些政府颁布一些政策的时候也能听到)。

我对流程的目的和作用的理解,1)流程首先是对管理制度在操作层面上的细化,是一个行为导引,指导员工如何办成一件事情,或者遇到问题如何处理,就像高速公路上的指示牌,也有一点手册的味道。

很多新员工进公司的时候,不知道如何申请办公和研发用品,网络有问题不知道找谁处理,不知道如何测试,发现产品问题后不知道如何处理,公司的办公用品申请流程、设备申请流程、helpdesk流程、测试流程、MR流程等就能指引员工,教员工一步步处理。即使对于老员工,很多流程一样有重要意义。例如公司需要加强对MR的处理和控制,就可以修改MR流程,老员工只要遵照新的流程就能迅速改变工作方式而不会茫然失措。

很多公司和机构喜欢开个大会,宣布一项决定,以此作为更改管理制度的方式,却没有在流程中体现,这就导致员工或者按照各自的理解行事,或者无所适从,影响了决策的贯彻执行。

所以我觉得这个作用是流程里面最具积极意义的部分,因为它促进而不是阻碍了工作的开展。

2)流程可以描述相关部门的权力和职责。因为流程里面都会有清晰的审批人(权力)和执行人(职责),这样就在操作层面明晰了相关部门的权力于职责的界限。例如采购流程里,申请人的领导考虑申请人是不是工作需要(职责是人员和工作管理),财务要评估申请人部门有没有预算(职责是预算管理),IT或者采购部门要评估所要采购的东西是否合理(职责是采购管理)。
不过在很多流程里,虽然列了一些审批人,但是没有说明各人从什么角度用什么依据审批,容易造成审批者擅自扩充权力,例如财务质问“你需要买这个设备吗”。

这个作用的负面作用是,流程只能明确部分工作职责,对于一些没有涉及到的职责,或者本身就模棱两可的职责,相关员工就不敢或不愿承担,并且可以以流程没有规定来推诿,造成官僚作风。而一个进取的公司,其员工一定会争抢着做灰色地带、界限不明确的工作,让职责和职责之间没有空隙,减少有事却无人做的情况。而流程在一定程度上会限制员工的此类积极性,这就需要企业文化和管理层来平衡。

这个作用好环参半,中性。

3)流程具有防范风险的作用。公司规模大了之后,不再一味图快,而要稳健发展,防止内部风险给公司造成大的损失。这在财务部门体现的最明显,包括前面说的采购流程。实现这个作用最常见的方法就是增加控制环节,做一件事情,一定要N个环节审批,增加事情的透明度,同时用人海战术来确保这件事情里面没有可能的风险。银行等金融机构的流程十分典型。
这么做的好处是,一定程度上可以降低风险的发生,坏处是增加了做事情的开销,降低了效率。一个新产品的推出,需要慎重但是迅速的决策,如果环节很多,需要多个领导审批,不仅会拉长决策过程,而且需要市场和研发人员准备大量的文档资料供领导开会和决策用(现在开会都要准备精美的PPT文件),这些都会降低效率同时大大增加工作量。

流程里面增加了许多环节,本意是想让相关的人独立发挥审核和评估的作用,但在现实的公司政治中,一个高阶的领导已经签了字,其它相对低阶的领导又有谁会提出异议?同时,签字的人多了,责任也就分散了,往往是名义上大家都负责,最后大家都不负责。
这个作用也是中性。

4)流程还有一个不为外人道的作用--保护本部门,这多半是管理或服务类的部门、组织和机构喜欢做的,当然打的旗号还是规范管理。例如,为了减少员工麻烦的次数,就要求一些服务请求必须由一定级别的领导签字才行。领导一般都比较忙,而且员工多数不愿意找领导签字,这个门槛自然就树立起来了。同时,一旦出现问题,所有签字人员都可以分担自己的责任。又或者,要求申请者必须提供各类资料和证明材料,不管这些材料是否申请和审批所必须的,只要觉得可能需要,就列为申请的要求之一。
这个作用完全是负面的,不过它一般不是作为单独的流程出现,而是作为流程的一部分被隐藏起来。

前述几个流程的作用当中,作用1)应该发扬,作用2)、3)应该谨慎运用,作用4)应该彻底摒弃。当然,很难做到。

流程还要和企业员工的素质、企业文化、产品业务类型相适应。如果员工素质高,很多流程和环节就可以减少(例如层层审批),以提高效率和员工的积极性。另一方面,有的优化组织管理和提高决策水平的流程就可以增加,如新产品评审引入市场、研发、测试、管理等所有相关人员,因为看起来增加了3、4个环节,但是在高效率团队里,可能就只增加了半天到1天的开销。

流程也要注重成本和效益。例如,小公司就不可能设立像大公司那么全的流程。即使是大公司,如果为了减少每月100元的办公用品浪费,就要求每次领签字笔的时候都要领导签字,各级员工花在申请和审批上的时间可能就是上万元。当然,浪费问题也不能忽视,但流程不是唯一的途径。

在IT、通信类企业里面,防知识产权泄漏也是所有人都关注的。但如果像华为那样,层层设卡,员工权限划分细密,最后员工在申请获得工作信息上的时间都经常会超过工作时间,而为此设立的信息安全人员的工资也是一笔不小的开销,还不算降低效率和员工积极性所增加的成本和减少的收益。所有这些成本,是超过可能遭受的损失还是少于?实际上,通信这类复杂的产品,要通过窃取一点研发信息而完整的开发出一套产品是几乎不可能的。而华为历史上的几次所谓“泄密”,都是自己的高阶员工创业所致。这些“损失”和华为现在付出的成本相比,那是小巫见大巫。不过,任正非心理上因此所受到的打击就另当别论。

流程也有时效性,是动态的,需要根据周围环境的变化而变化。这就要求流程的制定者不断监控和评估流程的执行情况,观察流程制定的依据是否还存在,不能觉得流程制定推行完毕就万事大吉。这对流程制定者素质和能力的要求很高。

流程是活的,是实现企业和机构目标的一个工具,只有摸透了流程的本质,管理起来才会得心应手。

2 Comments

  1. sissi says:

    刚才有个留言和我的回复被我和广告一起误删除了[cry]
    重新回复一下:hawky不是华为的,不过曾经是一个行业,所以比较关注

  2. liyi says:

    [cool]

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