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《迷失东非》和《嘻行中欧》两书已于2013年出版。当当，亚马逊，京东等网店及各新华书店有售。

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更早期出版的两本书：）

《两个人的爱琴海》（2004年出版，2006年再版）《追寻梦的中土乐园》（2007年出版）

这个话题对AI企业适用，也适用其他推广新技术的公司，这里只是用AI举例。

先讲个小故事。老王生病了，他有2个选择，一个是家对面的药厂，他们生产销售一款不错的药，一个是去看医生。如果你是老王，你会选择哪个？应该没有人会选择药厂吧，除非你是做直播的药托或者上面下达了吃药的KPI（自己意会）。

一个合格的医生会怎么做？医生会给你做检查，询问情况，分析病因，给出诊断结论，然后开出不同种类的药，有时还有物理治疗手段，告诉你吃药后的反应，还要嘱咐你注意事项。如果你吃完药，产生副作用，医生要继续处理。

有一种情况例外。如果是常见病，老王根据自己的感受知道得了什么病，然后也在电视或网络上看过药品广告，知道什么药对症，就会自己去买药。但是，前提是，这个药是成熟的，已经有很多人按照方法服用，没有问题。没有人会不经过医生，自己服用刚刚开发出来，使用全新技术的药品给自己治病的。

这里，药厂就是AI公司，有不错的技术，有产品，但不懂客户，也不知道如何落地

。而医生，就是系统集成公司或解决方案提供商。

为何客户会为新技术买单？因为他们想多赚钱少花钱，想转型，想脱胎换骨，如果新技术能够实现这些目的，他们愿意支付合适的价格。但是这并不意味，客户愿意承担太大的风险。想多赚钱不丢人，但是做砸了人就没了。而新技术意味着：

1. 自己不懂新技术，底下也没有人懂，缺乏技能与知识。AI的黑盒以及无法百分之百准确的特性更让客户一头雾水。这么牛的技术居然会误报？
2. 新技术用的人少，难以找到很多和自己类似的案例来评估收益和风险，搞得好降本增效，搞得不好自己就要卷铺盖走人。
3. 新技术独立就能完成业务吗？场景闭环长吗？是否需要配合其他技术、其他产品？需要哪些“其他”技术和产品？如何“配合”？
4. 新技术落地后，内部流程甚至一些组织架构要发生相应变化才能更好的应用新技术，但如何改变流程才能与新技术适配？
5. 是改变流程意味着需要协调多个部门，这里面的风险更大，弄不好会伤筋动骨，新技术的鱼汤还没有喝到，嗓子先被鱼刺卡住了。
6. 新技术落地实施过程中会有哪些风险？部署完成后，业务运转过程中会有什么意外（产品因素以外的）？谁能帮助解决？

这些客户的痛点就要求想主导行业的新技术公司不得不成为解决方案提供商（不想主导行业的公司需要等待产业链的成熟），并且具备以下特点：

有自己的核心技术，例如算法。初期这是敲门砖，更是建立供给侧优势、降低产品成本的重要因素；

有自己的核心产品。技术要落地就必须产品化或商业化，产品是新技术的载体，是方案的关键支撑点。但产品不仅仅是新技术，还要满足稳定性、扩展性、易用性等各种产品的通用要求。很多公司有好的技术，但是产品架构和质量不敢让人恭维。这其实涉及到公司的基因问题，就不展开说了。

有自己的系统方案。这里的系统方案不仅包括自己的产品，也包括别人的产品，基本是一个应用场景的turn-key solution。通常大家会说，我建立生态，让合作伙伴来搭建系统方案啊。这其实涉及到另外一个问题，为何别人要做你的生态，帮你设计和验证方案，给你做嫁衣裳？生态多是准备上来就吃肉或至少是喝汤的。所以，系统方案要自己选型，自己验证。而且，不小的几率，初期自己要开发方案中的大部分产品。先验证了，市场接受了，合作伙伴就来（吃肉喝汤）了。这也从另一个方面说明，为何那些一上来就想覆盖闭环链条很长的场景，玩大系统的，鲜有成功的。

有自己的咨询服务。咨询服务要向客户解释何为“新技术”，新技术的特点，然后帮助客户厘清自己的业务，明白自己想要什么，辅助客户重新定义业务流程，确定项目目标，有时候还要建议客户如何选择他们的合作伙伴，在业务转型的过程中陪伴客户前行，让客户省心放心安心。

有自己的交付服务。交付要告诉客户项目过程中可能会遇到的问题，应对策略，客户需要做的准备；要针对新技术的需求，在现实世界里为产品做准备，例如CV在真实环境中会遇到很多工程问题，和paper差异很大，因此要根据目标场景为CV算法所做大量的工程准备，不要什么都交给算法来完成；要完成与其他系统的集成和定制化开发；还要确保整个链路上接口与数据格式的一致性以及数据的完整性和准确性（对于算法来说，垃圾数据进，垃圾结果出）；同时在上线后确保客户用好新系统，实现业务目标。交付还要反馈现场的情况，帮助提升产品质量，完善解决方案。这里的解决方案不等于前面说的几个产品堆在一起的系统方案，而要包括上述信息，是帮助客户完成转型的工作手册。

简单来说，试图领导行业的新技术企业，如果既不懂客户，不懂业务，又不愿意钻研新技术落地过程中的现实问题，只拿paper和技术说事，成功才是令人惊讶的结果。

那新技术公司、产品公司是不是都要做解决方案提供商？不是，什么时候产业链成熟了，方案成熟了，客户也知道如何快速搭配和应用这些技术了，这些产品公司就可以只做技术和产品了，不过，那时这些新技术也不再是什么“新”技术了。

回到开头的故事。古代一些名医，不仅医术精湛（咨询的活好），而且有自己的秘方（核心产品）。古代药铺卖药的（产品公司），也要懂几分医理（懂一些业务），不通医理的，都不能独立卖药。古人都明白的道理，现代搞新技术的，也绕不开啊。

大家都知道PMO = Project Management Office（注：这里指的是交付项目中的PMO，不是研发项目），但是应该没有听过DMO。DMO（Delivery Management Office）是交付管理办公室，是管理ToG/ToB交付活动的组织。

为何要有DMO？交付PMO通常是从项目管理角度对交付活动进行定义和管理，管理的对象也主要是PM。但是，交付活动涉及多条职能线和多种活动，PM、架构、开发、运维、售后等，将这些交付团队视作一个整体、统一管理交付的活动会更加有利于提高交付效率和提升客户满意度，这就是DMO存在的价值。

DMO具体能解决哪些问题？很多交付团队甚至企业存在的问题是：

答案十分简单，被充分整合与激励的交付团队可以解决上述问题，而DMO起到的作用就是整合并激励交付团队。

那么，DMO具体能做什么？

1. 定义、管理交付框架和规范

交付框架和规范的制定一定要从多个纬度加以考虑：

• 所在组织的战略和业务策略
• 行业特点
• 所在企业的组织文化和能力边界
• 交付团队的使命和工作目标
• 项目全生命周期
• 客户全生命周期
• 产品全生命周期
• 评价体系

简单来说，

1）交付是服务于组织的战略和业务策略，支持产品落地、赢的客户、获取收入。因为企业目标及其业务所处的阶段不同，每家企业的策略也会有所不同，例如，打磨产品、验证商业模式、赢得战略客户、扩大市场规模、提升客户粘性、提高利润率、挽救业务，等等。面对不同的目标，交付部门应该有相应的组织架构和工作框架，例如是需要多些高水平高薪资的人应便应对无时不在的挑战，还是多招收工资低一些同时经验和技能也相对弱一些的人以降低成本；流程上是应该简单激进一些以快速抢占市场，还是应该保守全面一些，来降低风险。当交付团队面对管理层的各种要求时，略微分析一下公司的业务情况，就能理解了，甚至能预测公司老板的行为。当然，这种方法不仅交付团队能用，其他团队一样适用。

2）不同的行业有其特点，成熟行业、新兴产业、ToG、ToB，等等。成熟行业通常会有成熟的模式和规范，而新兴行业则需要更多的摸索，缺少业界统一的标准；ToG行业重视政府关系，ToB行业里帮客户赚到钱则是王道……面对这些不同的要求，交付团队的工作模式和人才结构都会有所差异。

3）所在企业的组织文化会深刻影响所有部门包括交付团队的工作方式、沟通方式、工作效率。例如，一个讲求互信高效的企业，可以大大简化流程和检查节点，而在一个喜欢甩锅的组织中，流程不得不包含自我保护的成份，这也会导致流程的冗长和效率的下降。企业的能力边界则包括组织能力和产品能力，交付团队需要在实践中摸清这个边界。在边界内做事相对安全，不能向客户过度承诺边界外的需求。为了提升企业的能力，有必要突破边界，不过，产品边界通常（不是绝对）要靠产品团队来突破。但是，交付团队必须要认识到自己在突破边界，其做事方式与在边界内活动差异很大。

4）交付团队的使命和目标是用来凝聚交付团队的重要方式。适当的使命感和目标可以增强团队成员的自驱力，降低管理成本，提高敏捷性和创新性。交付团队可以有哪些目标？以下为一些选项：

• 产品落地。公司一般愿意开发和销售标准产品或平台，因为边际利润高。但是，在ToG、ToB市场里，客户的需求是差异化的，产品或平台与客户需求之间通常存在着一条鸿沟。越新的技术，鸿沟越明显（详见关于AI的另一篇文章     ）。填平鸿沟的方式无非是客户自己定制化开发、公司找第三方定制化开发、公司自己定制化开发。不管哪种，都需要交付团队的支持

• 呈现公司产品与服务的价值。客户最初接触公司的途径通常是广告和销售，看到的也是PPT或产品演示，并不确切知道产品到底能给他们带来什么样的价值，毕竟广告和销售会夸大“功效”。直到产品被交付和部署进客户的环境，客户才有机会真正看到产品的价值，但是能看到多少，很大程度上取决于交付的方式。同时，交付团队是客户在实际工作中接触最多的人，他们的表现代表着公司的形象，他们为客户解决的问题反映公司服务的价值。客户是否愿意持续购买公司的产品和服务，一方面取决于产品本身，一方面取决于他们享受到的服务。这其中，产品的价值不是产品自己说了算，而是客户看到和感受到的，这就需要交付团队来帮助呈现。
• 帮助客户成功。客户达成业务目标，才有动力和预算继续购买公司的产品和服务。坑蒙拐骗只能做一锤子买卖。如果设定这个目标，就一定要真诚，听起来很滑稽，是吧？因为在实践中会发现，客户成功与公司的短期目标有时会存在冲突，如果没有真正地将客户放在心中，很容易走偏。

• 帮助公司实现可持续的收入。公司毕竟要盈利，但如果能够做到前三点，可持续收入的目标就不难实现了。这里说的“可持续”，是在一个领域里、一群客户身上，持续获得收入，而不是打一枪换一个地方。那样，即使不断有收入进来，也是不健康和不可持续的。

5）DMO的管理对象是项目，自然要考虑本公司的项目全生命周期如何定义，分哪几个阶段；项目服务的对象是客户，客户也有其生命周期；提供服务的工具是产品，产品也有其生命周期。项目、客户、产品都有各自的生命周期，有不同的阶段，每个阶段有其特性，需要不同的工作方式，三者不同的阶段组合在一起，再叠加业务所处的阶段，交付团队的做事策略和内容就比较清晰了。

6）流程是否适合业务需求，流程执行情况如何，资源是否满足要求，甚至业务情况如何，这些都需要一个评价体系，确定评价的环节、评价指数类型和参考值，并呈现决策视图，方便DMO实时了解情况并做出调整：对项目进行干预，调整资源投放。

如果可能，可以定义一下交付的工作和任务内容，并针对每项内容做个自我评估，与业界的差距，以及重要性。这个评估每年做一次，其结果可以作为团队建设的重要输入，也是对能力边界的一个认知。

与PMO不同，DMO制定规范和流程时不仅要针对项目管理活动，也需要扩展其范围到开发、运维、售后、服务管理等，以及与商务、产品、财务、供应链等部门的无缝衔接。必要时，还要影响其他部门的流程制定。流程的制定可以参考 — 流程“河”。

2. 定义、管理交付资源

交付资源是交付活动的执行者，他们的技能类型、高低、数量和在项目中的分布，对于交付的质量、效率、速度、成本都有重大影响。

因此，DMO需要根据业务需要，与职能线共同制定专家模型、技能栈和级别，以及不同级别对应的技能分数，然后对团队做一个评估和摸底，再根据结果安排培养计划。

从个人技能来说，很多企业有一个误区，觉得越专业越好。如果在传统的行业、传统业务中，这不是什么问题，因为业务、流程都很稳定，对创新的需求少，每个人就是一个螺丝钉。但是在日益变化的环境中，业务在快速迭代，工作内容和流程也不成熟，一个人经常面对各种情况，必须具备多种技能。传统的要求，就像以前的陆军，每个岗位职责和技能要求十分分明；创新型业务其实要求特种部队一样的员工，每个人都具备多种技能，能够独立应对各种突发事件，只不过每个人各有专长。

例如，如果PM懂一些架构、开发、运维的知识，他很多时候也可以独自与客户讨论或处理技术问题，不需要每次都带技术人员同行。如果运维具备一些项目管理以及与客户沟通的技能，也可以独自去客户现场，自行管理简单的项目。这样可以显著提高工作效率，降低成本。另一方面，大家具备相互领域的知识，讨论的效率也会更高，更容易相互理解，达成一致。同时，多维度的知识相互碰撞，更容易激发创造性。

顺便说一下，当代教育届已经意识到目前的培养专才的主流教育只适合传统的工业社会，无法适用于创新性社会，未来的人才在知识层面必须是通才。对于将“创新”挂在口边的企业，如果依然延续以往的人才机制，将人视为工具，就很难将“创新”落实到实际中。

除了个人的技能，人才分布也是资源管理中的重要事项。不同的业务需要不同类型和不同级别的人。例如，一家公司内，成熟业务线的交付难度应该相对较低，效率相对较高，同样的业务量，需要的人数应该少一些，人员级别可以低一些。新兴业务线的不确定大，工具和流程还在创建或磨合中，需要的资源相对多一些，需要更多的有经验的人员（级别高一些）。根据业务线的情况，分析人员投入的分布，就能识别一些人员配比的问题，提前布局或实时调整。下图中，成熟行业与新兴行业的PM配置就有疑问，技术人员的级别比例就比较合乎清理。

3. 管理项目、客户组合（portfolio），支持产品运营

项目组合管理是企业战略的一个载体，通常掌握在管理层手中，不过DMO毕竟有丰富的一手信息，可以辅助管理层进行项目组合管理。

项目组合应当服务于组织的长期战略和中期策略，管理内容涉及项目优先级、项目顺序、项目资源分配等。DMO（也包括一些PMO）应明白上述情况，然后监测项目的信息与状态，例如项目类别（尤其要区分POC和合同项目）、项目等级、项目健康状态、项目所处的阶段（按照项目生命周期）、项目当前milestone、项目区域、项目对应的业务线，决定哪些项目需要介入，哪些需要投入更多的资源，哪些需要提交给管理层讨论。同时，还可以从总体分析项目群状态，例如上述项目的百分比，还可以按照时间轴来分析项目群的发展趋势，是否需要对资源进行调配等等，进而，也能看出公司的业务发展趋势。

每个项目背后都有一个客户，所以交付团队也会有这些客户的一手信息供DMO收集，例如，最终客户名称（不是代理商），客户行业，客户区域，客户所处生命周期阶段（这个需要特别定义），客户健康状态，客户处实施了几次项目，客户都购买或部署了哪些产品，友商在客户处的情况，等等。这些信息可以分析得出公司的市场情况，业务是否聚焦，客户忠诚度，核心客户比例，以及客户离开的成本等等。客户的情况，对于项目组合的决策也会产生影响，例如，不同生命周期阶段的客户的项目出现问题，其重要性是不同的。这些客户信息也会有益于客户画像，帮助相关的面向客户的部门（可能就是交付自己，也可能是销售）及时跟进客户情况，处理潜在风险，识别潜在需求。

交付过程中一定会知道公司产品的使用情况，从产品纬度，可以知晓产品在哪些行业发展得不错，哪些行业还比较欠缺，哪些产品组合销售得比较好（这个可以帮助纠正解决方案的偏差），产品哪些功能比较受欢迎（这个数据还需要进一步核实原因）。这些都是对产品运营有价值的信息。

以上这些信息都可以用dashboard的形式呈现。

4. 提升交付效率

提升效率可以从这几个方面入手：

1. 持续优化流程。每个流程的制定都有其适用范围和条件，一旦这些条件发生变化，就应该更新流程。同时，推广流程时，不能为了推广而推广，一定要和业务实践结合起来，确保流程能够促进业务，也要让流程的实施者明白这个道理。这个过程在初期会比较痛苦，但是越往后会越感受到这样做的好处。
2. 结合移动、远程办公工具将重复性的办公工作自动化。这个过程中，一定要避免工具产品经理的认知与交付业务的脱节，也不必要追求大而全的工具，毕竟工具是为一线交付工作服务的。因此可以尽量采用已有工具，如果自研，也要坚持敏捷与快速迭代的方式。前面提到的组合中的数据的采集与dashboard的生成，都可以在工具中实现。同时，工具架构设计也很关键，不仅要将各个模块放进一张全景图里，还要将工具与流程对应起来，明晰工具和流程之间的关系，然后沙盘演练一个业务在不同工具间流转是否顺畅。
3. 将面向客户的交付动作尽量工具化，例如，重复的定制化开发需求可以做成一个半成品，工堪检测和问题诊断的工作做成脚本或小工具。在交付团队内培养开发的技能很重要。

结语

标题虽然是讲DMO，其实花了大量篇幅介绍交付团队的工作，正是因为交付团队对于很多产品或平台公司的重要性，如何整合交付团队、发挥交付的价值才显得十分重要，也就有了DMO存在的必要性。

因此，流程的顺畅与否，流程过程是增值了还是增加了太多的成本，对业务的结果具有重大的影响。

可以用河流来比喻流程。河流会流经不同的区域，每个区域可能有支流汇入其中，同时有人疏通河道，有人清理污染，也会有蒸发渗漏，有人偷排污水，有人抽水灌溉农田，还有人筑起大坝。当河流从源头流入大海，水量和水质决定了大海的质量。这其中，支流、疏通河道、清理污染就是对流程的增值，蒸发泄漏、污水、抽水灌溉、大坝、疏通河道和清理污染的人力则是成本，大海就是为顾客提供的产品或服务。

一个流程会有不同的节点，会有若干活动。如何评判这个流程是否能够促进业务，有必要分析一下这些节点和活动带来的“收入”和“成本”。例如从产品开发到上市交付过程，大的活动会有需求分析、开发、测试、交付等，节点会有需求评审、发布评审、上市评审等，涉及的部门会包括市场、产品、开发、测试、财务、法务、交付、售后等，流程的终点是外部客户。

所有活动投入的人力都是成本，在各个活动和评审环节所停留的时间也是成本（机会成本），得到的收益有需求澄清、代码本身、代码质量提升、产品质量提升、提升客户体验、规避财务和法律风险等。当把这些收益和成本都梳理出来后，就比较容易判断是否满意这样的投入产出比（ROI），哪些步骤和环节的成本大于收益，应该被优化甚至砍掉。又或者，一些流程和环节在业界是成熟做法，但为什么这么设计，这里面有什么关键注意事项？如果不理解内在原因很容易流于形式。如果按照前面的方法来做分析，就能这个弊端。

例如，一个成熟的场景，成熟的客户，法律风险相对较小，这时候如果花费过多时间（成本）去评估法律风险（收益），就是负收益了，此时可以考虑换个更快速简易的方式，甚至极端情况下取消。

又例如，在上市时间紧迫的压力下，是否应该减少需求分析、测试和评审所花的时间？如果减少这些时间自然减少了相关成本，但是有可能也会减少相应的收益，这样的交换是否划算？把收益和成本梳理清楚，摆在决策者的面前，这样他们就能更准确地做出判断。

在现实中，不少流程或环节的设立只是为了突出相关部门的存在感，对业务并没有实际的价值，这种分析方式可以帮助识别和评判这类流程或环节的合理性。

有人可能会希望有个定量的方式来更方便的评估，很遗憾，这个比较难。这种方法只是提供了一个更细致的评估和分析流程表现的方法，不能完全自动化。从个人观点来说，除非已经有成熟的业务模型、成熟的组织体系，否则试图完全量化都是没有意义的行为，尤其是在快速变化的内或外部环境中。

前面提到，一个业务是由一个或多个流程组成的，流程和流程之间可能会存在大量断点，这也是很多流程多的公司容易犯的毛病。导致流程之间出现断点的最主要原因，就是这些流程由不同部门的不同人负责，而他们缺乏有效沟通，同时也只关注自己范围内的事情。

往更高的方面说，一家公司的诸多业务之间可能存在关联关系，例如LTC、产品开发、生成、供应链管理、交付、客户服务、售后等等，这些流程之间存在在依赖或互为输入输出的关系。但经常的情况是，不同业务、不同部门之间的合作并不顺畅，导致流程之间存在断点。如果要理顺公司的大部分业务，尽量排除流程断点，一个比较好的方式是把所有流程放进一张全景图。就像一张全国地图呈现所有河流的走向、关联关系，然后模拟实际场景运行流程（就好像开个小船顺着河流巡游），这样就比较容易发觉它们之间连接的顺畅情况以及可能的问题。

解决这个问题的一个可行的方法，就是有人从总体上负责（流程架构师）。他至少要做好三件事：

1. 定义总体流程架构，有哪些流程，流程的范围和目的是什么
2. 定义流程间的接口
3. 各流程就绪后，按照业务的情况，沙盘演练，把各种场景都跑一遍，这个过程中，也要关注流程的增值情况

当然，这也要求这样的流程架构师能够有足够的影响力或权威，并关注细节，以获取相关的信息，并推动流程变革。

乔布斯真的是一个让人讨厌的人！

尖酸，刻薄，甩锅，极端自负，厚颜无耻，薄情寡义，前后不一，反复无常……这是我看了前半部《史蒂夫·乔布斯传》心里一直有的印象，如果我与他为伴，能不能坚持一个星期可能都是问题。真难想象，他从禅修里都学到了什么（尤其是，当他面对死亡时，未能从宗教中得到启示和解脱）。

但是，他依然有不少优秀的朋友和伙伴，他推出了若干伟大的产品，他还塑造了一个伟大的公司。为什么？

乔布斯违背了那么多我们传统上对一个伟大人物的认知，为何依然取得了非凡的成就？

因为他的天赋，因为他做成了！为他工作的人知道，跟着乔布斯，总能获得成功，巨大的成功。这种成就感远远超出了与他相处时的不适。而且，某种意义上来说，那些性格上的缺陷也是获得成功的一个代价，这也让很多人可以接受或容忍。

当然不是所有人都能接受这样一个代价，还是有人离他而去。这又体现出硅谷的一个优越之处——人才众多，从里面总能挑出可以接受这个代价的人。如果在一个人才贫瘠的地方，乔布斯恐怕难有发挥魔力的空间。

人才多，还需要一双识珠的慧眼，乔布斯恰好也有这方面的天赋，总能找到硬件的、软件的、设计的、营销的、零售的优秀人才乃至天才，为他所用。他更用自己的现实扭曲力场加上无情与蛮横，强迫团队不断更高更快更强，也更一体。这既成就了他与苹果，也成就了团队，更让团队的忠诚度一步步提高。而他的团队，也总能（虽然不是每一次）实现他看似不可能的目标，从而获得巨大的成功。

我也愿意为这样的人工作！

所以，乔布斯成功的首要条件是，他的天赋，并用一次次巨大的成功（不是普通的成功）证明自己，从而掩盖其性格缺陷的负面作用和少数的失败。如果有人只学其尖酸刻薄，而无天赋，也没有高成功率做背书，只会成为一个小丑。

我忍不住将乔布斯与其他名人做比较，例如粟裕。虽然一个是企业一个是战争领域，但他们都组建了强大的团队，都面临各种挑战，都具备战略眼光，都关注细节，都取得了数次重大成功。但是相较之下，粟裕更让人放心，他做出的战略决策一定是基于仔细的评估，而且会做各种准备以降低风险。而乔布斯在NeXT与IBM的合作问题上，明显有一定的赌博和意气用事成分，缺乏必要的评估与准备，指望一次谈判解决战斗，结果导致一副好牌被打得稀烂。

乔布斯过于依赖他的现实扭曲力场，外加极端自负，导致了几次重大的失误，NexT的失败就是最典型的案例。若不是他的天赋更强大，外加一点运气成分，他和苹果早已湮没在博物馆里了。客观上来说，他被苹果放逐也算是对他的磨练，让他在现实的锤打中逐渐成熟。他也从最初不顾一切地追求完美（不论是否真的需要）和大量运用现实扭曲力场，但开始关注财务与成本，逐步听从下属的意见。而他那优秀的团队，也经常能抵抗住现实扭曲力场中不合理的部分，按照自己的专业做出正确的选择，这才让苹果从一个伟大走向另一个伟大。

乔布斯的成功是否可以复制？他注重设计，重视艺术，所以苹果的产品均面向消费者，都是闭环链路不太长的产品，这也是苹果可以端到端控制的原因。一旦跨出这个领域，苹果要想成功就难上加难，我难以想象能有一个天才可以横跨那么广阔的领域，只有神可以做到。也正因为苹果一贯端到端控制产品，同时也十分擅长自己做端到端的事情，苹果缺乏合作与做武林盟主的基因。

乔布斯瞧不起开放的平台，认为如果无法实现端到端的控制，就无法保证产品质量和良好的体验。他部分正确了，但他忽略了巨大基数的作用。当有众多创新者在一个平台上时，从概率角度来说，总会有几个成功的。有巨大的基数做支撑，其创造力的总和肯定大于几个天才。而端到端控制，就十分需要一个天才能够掌控全局，这也是为何比尔·盖茨说，如果没有乔布斯，苹果就难以延续其成功。这个结论是否正确，我们还要拭目以待，苹果现是在全球市值最大的公司，领先微软一大截，但这几年也确实没有推出什么划时代的产品了。

不过乔布斯商业模式的成功，也说明，在开放平台生态中，一个强有力的、可以端到端施加影响的集成者是何等的重要。

企业领导和组织中的理念

《乔布斯传》中也透露了乔布斯在商业上成功的一些“秘诀”，很多我也心有戚戚焉，很有启发：

• 开会时不准使用powerpoint —— 开会的人必须对所有信息和细节都十分清楚，可以全身心地投入到会议讨论中来。这可能也意味着，会议不会按照汇报者的思路进行。不过，没有ppt，纯粹依靠口头汇报，内容展现是会受限的，不知道这个问题苹果如何解决的。同时，这种方式对主持人的能力也提出了巨大的挑战，只是凭借口头交流就可以掌握全貌和细节。不过，如果运用白板，就可以留下信息，也可以按照自己的思路（而非汇报者的思路）来进行讨论（我也喜欢这种方式）。另外，如果主持人本来就对相关领域或产品比较熟悉，前述的问题就不会太大。乔布斯听到一些好的主意时，初始没有反应过来，也可能说明了这个问题。
• 集中产品线，不要由销售驱动产品方向。
• “在其他很多公司里，创意和杰出的设计常会淹没在流程中” ——流程是防止庸才犯错的方式，但谁又会承认自己是庸才呢？所以，对多数公司而言，流程是必须的，是避免犯下致命错误的保障，但这也成为了阻碍它们成为伟大公司的可能。不过，一个致命的决定，可以抵消十个伟大的创意。所以，对于大部分公司，流程还是需要的。在没有了乔布斯的苹果，流程是否越来越多？
• “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”
• 不对产品设计做商业可行性论证，设计有没有价值，由乔布斯判断。
• “所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点……苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”（deep collaboration）和“并行工程”（concurrent engineering）。”
• “我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”
• “一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。”“协作式招聘”
• “一家好的公司要学会’灌输’———它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。” —— 还有交付和服务。交付就是要向客户展现自己公司、产品和服务的价值。
• “一家创新型的公司不仅仅要做到推成出新，而且还要在落后时知道如何迎头追上。”
• “如果（苹果）部门之间合作不力，史蒂夫会解雇有关人员，但是索尼内部一直搞得一团糟却没人出面解决……但是由于（索尼）每一个部门都在竭力保护自己的利益，所以整个公司也无法合作推出端到端的服务。” —— 乔布斯使用了整体运营的概念，用中国武术的说法就是整劲、合力。索尼问题也是大公司经常会犯的问题，当整个企业没有一致的清晰的共同的方向时，当各级leader日渐平庸时，大家就会各自为政。如果要推动对集团极为重要的战略落地，就必须有一个十分强势同时有深厚背景的高层管理者，进行跨部门调配资源。
• “永远不要害怕内部相残。与其被别人取代，不如自己取代自己”（if you don’t cannibalize yourself, someone else will.）—— 这个不是鼓励内部重复造轮子，或互相挖墙脚，而是在调整产品矩阵、推出一个新产品时，不要过于担心对现有产品的影响。不过前提是，这个新产品一定是更先进、生命力更持久的产品，（也需要一个最高决策者来推动）。所以，也对决策者提出了更高的要求。大部分公司是，不折腾就等死，一折腾就找死。所以，这个原则对大部分平庸的公司不适用。
• “我们也会从某一个版本出发，不断地改进再改进，包括设计细节、按键，或者是功能操作。这需要大量的工作，但是最终产品会变得更好。很快，人们就会说：“哇，他们是怎么做到的！有什么绝招？”” —— 精益求精，前提是，要一个正确的人指出正确的方向。
• “创意产生于自发的谈话和随机的讨论中。” —— 论企业文化的重要性。如果不同部门的人都不愿意说话聊天，或者抱着提防的心理，这点根本做不到。
• “自由发表意见的重要场合是每周一上午的管理团队会议……讨论的重点常常着眼于未来：每款产品接下来该怎么做，应该开发哪些新东西？乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识。这种集中式控制，使得苹果公司犹如一个优秀的苹果产品那样紧密整合在一起，并且防止了部门之间的争斗，这种斗争令分散式管理的企业限于窘境。”—— 略微自豪的是，我就是这么带领和整合几个下属团队的。不过如果企业文化不够开明，或最高领导者没有很好地引导，或者讨论的议题不够细节落地，这种会议依然无法避免部门争斗，甚至成为角斗场。
• “他总在担心有什么会让我们陷入困境。” —— 危机意识，以及对当下成就的放下。I skate to where the puck is going to be, but not where it has been to. 这是一个企业领袖应有的品质。不过，这也得益于乔布斯有一个强大的运营团队支撑他，让他可以只需要思考做什么（战略），不用过于操心怎么做，完全不用操心日常事务。
• 乔布斯在试图进军出版行业的过程中，能看出他对博弈论思考的不够，没有对对方的困境思考清楚，以为单靠谈判或现实扭曲力场可以说服对方，忘了能做到一家企业主管位置的通常不容易收到外界影响，除非他们有巨大的痛点需要解决。
• “苹果控制了这个产业链上的每一个环节，并且，通过设计使之全部共同工作：电子设备、计算机、操作系统、应用软件加上内容的销售和存储。当然，只有当你使用某款苹果设备、待在苹果的封闭空间里时，这一切才能无缝合作。这就为苹果带来了另一个好处：消费者被捆绑住了。一旦你开始使用iCloud，就会很难切换到Kindle或安坐设备。” —— 这些产品portfolio都不是一开始就定义好的，而是在企业运营过程中，不断发现市场的需求，厘清产品间的定位之后逐步确定的。而它们之间的无缝衔接和优秀的用户体验则是必不可少的，否则反而会拖累其他产品；客户锁定 — 这是苹果的局部竞争优势，另外加上大规模生产带来的规模效益。
• “这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能狗制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润……这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。” —— 想起了刚步入职场时一个人对我说的，“我的目标是做事，然后这个事最后会给我带来财富”；多少公司口头上说着产品重要，身体却倒向了利润。只有当大部分人每天都思考和谈论产品功能、用户体验、产品性能才说明产品第一。当然，需要有人关键时刻也要看一下利润，但不是是时时刻刻。这需要整个公司具备良好的组织能力和架构。
• “我从不依靠市场研究。我们的任务时读懂还没落到纸面上的东西。” —— 市场研究是二手信息，你能看到的，你的竞争对手也能轻易看到。需要透过社会、人文、艺术、经济、历史等等分析得到所需要的信息，这才能领先别人，获得独特的见解。这不是商学院的学习可以获得的能力。这也是芒格做投资的方法。
• “如果你不忙着求生，你就在忙着求死。” —— 逆水行舟，不进则退

Elon Musk: “I will send people to Mars. We will conquer the outer space.”

Astronomer: “We have been researching the universe for hundred years. But your satellites that are all over the sky is locking up our research.”

Elon Musk: “Starlink is a crucial and important step to explore the space.”

Astronomer: “Your space explore technology is killing the human’s space explore activities. We won’t be able to study the mysteries of the universe, explore the possibility of alien life, and predict asteroids hitting earth.”

Elon Musk: “You may use (buy) the space-X to launch many space telescopes that will improve the observation performance a lot. You may send people to Mars to avoid the hurt from asteroids hitting earth.”

Astronomer: “So you will dominate all the expense for that?”

Elon Musk: “hmmm, yes….. if you can make a reasonable and detailed plan.”

珍珑棋局现江湖，

英雄走马不得门。

跳出弈枰寻它路，

世间唯有一虚竹。

走进先锋书店

好似猪悟能闯入盘丝洞

或者妞妞误入玩具店

是吗？

架子上，桌子上

书一排排，一列列，

我本该驻足流连，如饥似渴

却没有勇气拿起一本

因为，我不知该往何处安放

看过很多书，想了很多事

书中的万千文字

如一道道真气

在我体内奔腾激荡

左冲右突，上下流窜

不曾化去，也无法消散

历史，政治，亲子，商业，家国……

阅读越多，思考越多，痛苦越多

千百年前的事与我何干？

无亲无故的人与我何关？

万里之遥的痛苦我为何烦恼？

无法面对，也不知如何改变

无处化解，无法遗忘

痛痛痛

为何香港警察不敢像欧美政府那样，全力镇压暴乱？因为香港政府自觉合法性上还差一些，毕竟之前全港大游行已经表明了政府的支持率存疑，贸然使用武力，港府唯恐激怒更多的人。而香港缺乏政治家，面对乱局束手无策。
中央政府也不会出手，因为出动驻军或有明显介入的痕迹，西方政府就会借此发难，所以一切（至少明面上）只能依靠港府自己。当前，香港乱，对大陆的经济影响还不明显，至少没有内部产业结构调整或中美贸易争端的影响大。中央政府自然抓主要矛盾。
同时，香港乱，也能帮助中央政府实施国内的控制，你看，香港民主吧，乱成这个样子，这样的民主你要吗？唉，真正希望中国走向民主的人一定不会愿意大陆旁边的民主典范变成这个样子。之前的台湾，已经给民主之路减分很多，现在香港更加糟糕，在东亚的华人世界里，民主的名声只能越来越低。这是全输啊。不过，这也说明，华人世界还在民粹的道路上，距离真民主还有相当距离。

香港之后会演变成什么形势？
1. 法国大革命模式：局势愈演愈烈，大部分港人终于无法忍受，站出来，要求港府结束乱局，港府得到民意支持而动用武力。如果港人能因此而反思，凤凰涅槃，也许可以走出一个新天地。但也可能因此还要持续一段时间才能达到这个效果。
2. 局势持续动荡，导致香港瘫痪，并出现诸多人身伤害，港府无力制止，港独暴行在西方媒体充分暴露，中央驻军和其他力量出动平乱。这个时候，中央政府可能会收缩部分香港的自治权，要看港府是否有实力可以管理好香港而定。

做为预防措施，应该有一股力量，收集暴行证据，在欧美媒体上充分披露，引导舆论。出手还是不出手，应该取决于港人的意愿，只要港人自己想通了，后面的措施才好执行。

闻金庸辞世，有些怅然，少许伤悲。

金老爷子为武侠世界盟主，亦为武侠三大宗师仅存硕果。盟主驾鹤西去，武侠从此白云千载空悠悠。

盟主常被世人称为大侠。侠之大者，为国为民，如萧峰，如郭靖。金之武侠门派，立侠客大旗，传道义文章，家国情怀贯穿始终。

金之武侠，遍及大江南北，中原异域，引一众少年入门，或白马啸西风，或书剑恩仇，欲一生笑傲江湖，成倚天屠龙之举。纵不能化身杨过，亦想觅得佳侣相伴。

然，武侠一道，终与现实殊途。环顾世界，上至庙堂，下至黎民，无论东西，莫不是道义放两旁，利字摆中间。侠客之旗，矗立云端，万民可见而无人擎之。呜呼，武侠已然悄逝，只仰望于书中，抑或，武侠只为庄公一梦。

然，金之武侠，辟一方桃源以飨少年，踏出门外亦留一缕遐思。少年长成后纵使奔走于趋利之道，亦能不时于天边望见漠北大雕，和它旁边的金庸。

金大侠，一路走好！

Las Vegas, 13 Mar 2018

Sky Dive：free fall

Sky Dive – full process